績效管理的“鐵三角”
“不做績效管理是等死,做績效管理就是找死”。之所以很多管理者這么說,是因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè),花了很大力氣建立實(shí)施了績效管理體系,卻未取得預(yù)期的良好實(shí)效。天長日久流于形式,反而搞的公司上下怨聲載道,人力資源管理者也頗為被動。面對這樣的情況,HR們苦心孤詣尋求改善卻往往成效不彰。
導(dǎo)致績效體系失敗的原因很多。作為一個支撐企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)性管理措施,績效管理的建立不能僅僅著眼于建立“績效指標(biāo)”和“績效循環(huán)”等“績效機(jī)制”,績效能力與績效文化的構(gòu)建也不可或缺。
舉一個通俗的例子:我們要幫助某個人到達(dá)他的目的地,需要根據(jù)他的目的地遠(yuǎn)近等因素,為其配備合理的交通工具,并且確保交通工具本身能夠有效運(yùn)行,這個可以視為“績效機(jī)制”;而我們幫助這個人掌握良好的駕駛技能,使其得以駕馭我們?yōu)槠浣⒌?ldquo;交通工具”,這個可視為培養(yǎng)其“績效能力”;而未來在他開往目的地的路上,道阻且長,我們幫助他建立起不達(dá)目的不罷休的信念,使其能夠正確看待路途中的困難,這個可以理解為“績效文化”。這三者,對于達(dá)到目的地來說,缺一不可。
對于企業(yè)來說,績效管理體系也是支撐企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工具,并且管理的復(fù)雜性更高、難度更大,對于績效“鐵三角”中的三方因素更是缺一不可。
一、構(gòu)建績效機(jī)制,搭建基本的績效框架。
績效機(jī)制,包括公司及各崗位績效指標(biāo),以及績效運(yùn)行所必須的績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程,以及支撐這些過程運(yùn)行所需要的各類表格表單和數(shù)據(jù)傳遞機(jī)制等。另外,也包括績效結(jié)果的應(yīng)用和激勵機(jī)制。
二、構(gòu)建匹配的績效能力,完成管理者的角色認(rèn)知與能力技能的升級
績效能力,主要體現(xiàn)在績效管理體系有效運(yùn)行所需要的企業(yè)內(nèi)部人員應(yīng)當(dāng)具備的能力,其中核心是以管理者的能力。有效實(shí)施績效管理,首先,需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認(rèn)知,即通過驅(qū)動他人,而非通過本人的親力親為來達(dá)成目標(biāo)。不乏管理者把績效管理認(rèn)為是人力資源部的事情,并沒有認(rèn)識到績效管理工具是幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具和方法。在連基本的認(rèn)知共識都沒有達(dá)成之前,提升績效管理的實(shí)效就無從談起。
除了認(rèn)知共識,還要求管理者能夠掌握目標(biāo)分解與計(jì)劃制訂的具體方法,能夠?qū)F(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解制訂為下屬可執(zhí)行的清晰具體、可執(zhí)行、可達(dá)成、可考核、有時間要求的目標(biāo),幫助下屬明確目標(biāo)與工作要求,是管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本管理技能。此外,目標(biāo)計(jì)劃跟進(jìn)糾偏、輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等,都應(yīng)當(dāng)是實(shí)施績效管理時對于管理者的普遍性要求。
所以說,績效管理體系建立實(shí)施的過程中,同時需要管理者實(shí)現(xiàn)對其管理技能、方法的“升級換代”,使之符合績效體系所需。換言之,即便不推行績效管理,這些也都是一名合格的管理者應(yīng)當(dāng)具體的基本能力。在績效能力構(gòu)建的過程中,人力資源管理者作為一名“教練員”的作用不可或缺。
三、結(jié)合企業(yè)文化,熔煉構(gòu)建適配的績效文化。
績效體系在企業(yè)內(nèi)的推行,可謂一次不小的管理變革,如果不關(guān)注建立適配于績效管理的戰(zhàn)略和目標(biāo)導(dǎo)向的文化氛圍,績效管理難以植根于企業(yè)現(xiàn)有文化之中,帶來的結(jié)果多數(shù)被現(xiàn)有文化的不良因素融合吞噬,或被作為現(xiàn)有文化之外的“異物”被排斥。績效管理體系的導(dǎo)入,不僅需要對管理者能力的升級,還包括對企業(yè)文化的升級,在實(shí)施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏“持續(xù)改進(jìn)”的理念和行動,就很容易使員工認(rèn)為,績效管理即是“秋后算賬”,每當(dāng)員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進(jìn),而是想著如何分清責(zé)任、扣分罰款。比如,如果不構(gòu)建強(qiáng)化“結(jié)果導(dǎo)向”的績效文化,很難想象會有人主動為結(jié)果(而不是過程)負(fù)責(zé)。如果沒有公平、公正和實(shí)事求是的文化氛圍,就無法通過績效管理的機(jī)制使那些兢兢業(yè)業(yè)、業(yè)績優(yōu)良的員工成為績效體系的受益者。
要建立和弘揚(yáng)績效文化,不能僅僅停留在口號的層面,必須注意將有關(guān)人的各項(xiàng)決定(譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇),看作重要的導(dǎo)向性信號。在這些方面,的各項(xiàng)決定都將向企業(yè)中的每一位成員傳達(dá)一種非常明確的信息,企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什么。從這個角度來說,績效結(jié)果的多元化、導(dǎo)向性的應(yīng)用對于績效文化導(dǎo)向的塑造有非常關(guān)鍵的作用。
總的來說,績效體系的建立與實(shí)施,不能僅僅關(guān)注“冰山”之上看得見的“績效機(jī)制”,應(yīng)當(dāng)在構(gòu)建合理的“績效機(jī)制”的基礎(chǔ)上,重視“績效能力”與“績效文化”的構(gòu)建,只有這樣,才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系,并為企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮重要的作用。
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