1.找到問題的根源是管理的邏輯，而不是應付于流程。管理的邏輯是什么?管理的邏輯是你的戰略方向>你的模式(戰術的操作)，模式>組織(分工合作)，組織>人事(各盡其職，人才優選)，人事>流程(對過程的管理)，流程>日常管理。你的戰略錯了，再好的模式沒有用。你的模式錯了，再好的組織沒有用。你的組織錯了，再好的人也沒有用。人用錯了，再好的流程也沒有用。流程錯了，再辛苦的日常管理也沒有用!上面出了問題，在下面找原因，是無法真正解決問題的。我想這也是老板顧問本期流程專題中一些作者提到“流程高度”要表達的意思。

2.如果你把前面的事情(戰略，模式，組織，人事)理順了，流程就會成為你帶著你的管理者最需要梳理的事情，管理的理在這個時候就是理流程。流程理順了，你和你的管理者才不需要處處救火，次次臨時做決定，你的業務才可以復制，質量才可以得到控制，跨部門的合作才不會每次都出問題需要你協調。從這個角度看，梳理流程是非常重要的一件事情。

3.如何落實一件事情?我們習慣的方式是把事情布置給我們信任的某一個下屬。如果一件事情真正重要，更好的做法是為此設置一個崗位，讓這個事情有人專門負起責任來。如果對你的企業來說流程梳理和管理很重要，建議你設置多個流程管理員崗位。一個部門內的流程管理員負責梳理和管理部門內的流程，跨部門的業務流程則直接由老板或高層管理者領導的流程管理員管起來。重要的流程管理可以由副總兼任管理員。 

4.好的流程來自哪里?我認為最好的來源是來自公司內做法的**，來自員工最佳實踐的總結(Best Practice)。很多老板眼光在外，總想從別人的公司，從大公司學習好的流程。但外部流程最大的問題是它大部分情況下不適合你的企業。鼓勵員工和管理者創造效率更高的流程，讓流程管理員持續梳理并優化這些流程才是更好的做法。 

5.好的流程一定是簡單和容易執行的流程。一些老板和高層管理者總抱怨員工不按定好的流程辦事。如果大部分人不愿意執行一個流程，我們最需要問的不是員工有什么問題，而是流程設計有什么問題?通常問題會出在我們設計的流程過分復雜，另外我們沒有設計一些工具幫助員工更容易不走樣地實現流程。讓流程無法執行最簡單的辦法就是把流程復雜化，只有設計者明白，其它人都弄不明白。 

6.好的流程一定是客戶導向的流程。流程管理很容易把目光聚焦在內部事務上，很多流程讓所有內部人都覺得很好，但流程設計卻忘記了不在現場的，沒有人代表的那個最重要的人：客戶。任何流程設計的出發點和終點都應該是客戶，都應該圍繞客戶滿意度和客戶價值的提升進行。方便內部不方便客戶的流程都不會是好流程。

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